企业快速发展，人资被动参与，表面看是管理跟不上企业发展了，实际也反映出事务型HR和业务型HR的区别。

在沟通中，很多老板都提出了一个困惑：找的也是大厂出来的人资，薪资给的也很高，但一年半载下来，也没看到啥作用，非常鸡肋。为什么？

因为老板只是找了个专业型HR，他会复制各种专业知识，但不会变通融合。如果原来公司的模式恰好与现公司匹配，那就暂时度过难关了。如果不兼容，这类HR会渐渐退化成事务型HR。

我们是一家生产家纺的电商公司，从产品设计、生产到电商平台的运营、销售、仓储、客服一体，这几年从几十人迅速增长到两百来人，现状是业务流程和（部门、岗位）职责都不清晰，导致目标缺失，绩效考核和人员管控等缺少根基。这些，是不是都和人资的不作为有关？

电商公司，不同规模，不同产品，打法不同。如初期会围绕一个个店铺运营，随着发展，会以产品线为核心。这时候，需要人资了解公司战略，制定人资规划，提供基于业务需求的HR解决方案，促进业务成功，根据业务发展需要提供专业的HR支持。

从几十人到几百人，首先要解决的是组织架构问题。几十个人可以扁平化，几百人还这样，效率会怎么样？所以先多做调研，多研究战略，把组织架构设计好。

发展初期，公司有产品设计、生产到电商平台的运营、销售、仓储、客服就够了，但发展到几百人，企业需要发展方向，需要风险管控，有些部门和岗位是不是一定要设置了，如研发部，战略部，产品经理等。

在这个前提下，人资再去组织编写部门职责和岗位说明书，并尽可能地在招聘、培训等各个方面做结合和应用。

流程优化是个大系统，要求非常熟悉业务，绝大部分人资不具备这个能力。企业优化流程的方法有SDCA循环、DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法和标杆瞄准法。请问你擅长哪个方法？

人资的特长是可以为业务线提供相关人力资源数据和报告支持。最近我发现，很多公司的数据统计的非常详细，但只是为了统计而统计，并没有发挥什么作用，因为没有分析，没有方向，没有应用场景。

实际上，人资能做的事情很多，如根据业务单元人力需求，拟定员工职业规划；提供绩效管理思想，评估并验证有效性；执行薪酬调查；制定薪酬体系，编制奖励机制、激励机制；做培训需求分析，编制绩效提升需求、绩效改善报告……

在公司快速发展过程中，人资需要具备一系列专业知识和技能，并且要能够将这些知识和技能应用于实际工作中，以帮助企业实现其业务目标。