高级会计师当出纳，研究生毕业还是当出纳；一个财务部7个人，5个都有做财务负责人的能力……这算不算人才的浪费？

一个部门五个人，四个都是主任或副主任，只有一个专员。当时这种结构几乎惊掉我们供货商的下巴。这算不算人才浪费？

一个员工工作二十多年，被关系户打压，自暴自弃，一辈子都是会计，几乎没有什么成长。这算不算人才的浪费？

在医院上班的时候，我们的会特别多。大小会议但凡挂职的都要求必须参会，还要求每个人都要PPT展示。每次一开就是大半天，有人除了自己发言外就是玩手机或打瞌睡。这算不算人才的浪费？

说实话，很多人才浪费人资是没有干预权的。像高级会计师一心想做出纳，因为公司有出差性质，他为了照顾孩子，一心求稳，因为没有其他岗位，只能当个出纳了。这事，人资怎么去干预？

一个部门一堆领导，就是没有干活的。这往往是历史原因造成的，如公司合并，部门合并，会出现很多无法安放的人员。这种情况，人资也没有什么干预权力？

印象里，真正解决人才浪费的，也就是从会议下手。

当时公司发展迅猛，从一百多快速增长到五百多人，但公司依然是扁平化管理。每次开会，从总经理到各个总监，再到主任、副主任、主管，甚至是小组长。每次会议室都坐满了人，有的甚至要站着，黑压压的一片。

每次开会时间长，人数多，就有很多员工找借口不来开会。领导的权威遭到挑战，制定了非常苛刻的处罚条例。为了平衡这种矛盾，我才开始设计组织架构。

从扁平化到条线化，把一些非核心部门进行条线合并。这样开一些会议时，各条线负责人参加就可以了。这样，会议举办的频率，参会的人数直接就降下来了。

为了减少会议时长，我们改变了汇报方式。别花时间汇报亮点了，直接说问题；说问题别光说问题，把后续对策说清楚。一对一的沟通，就不要在会议上说了，会议上只解决一对多的问题。

人才浪费很严重，间接成本损失很大，但真正重视人才浪费的公司不多。这也导致HR的发力点往往不在人才浪费上，而在人工成本节约上。这种方向上的倾斜，反而更容易加剧人才浪费。